[이달의  KPI] BSC 알아보기 4편 : KPI의 조건

 

 

본 연재에서 여러 번 언급된 바와 같이, ‘BSC(Balanced Scorecard)’는 조직의 전략을 공유하고 실행하기 위해 반드시 추진되어야 할 목표와 과제를 KPI로 정의하여 관리하는 전략적 성과관리 도구다. 이처럼 전략의 정확한 이해와 추진과제의 개발을 통해 도출되는 KPI는 BSC의 성공적인 구현을 위한 필수조건이다. 이번 호에서는 효과적인 KPI가 갖추어야 할 조건들에 대해 알아보고자 한다.

 

 

1. 전략연계성


‘KPI(Key Performance Indicator)’는 용어 의미에서도 알 수 있듯 ‘핵심적인’ 성과지표며, ‘일반적인’ 성과지표를 의미하는 ‘PI(Performance Indicator)’와는 구분되어야 한다. 또한, KPI는 전략과 연계성이 높아야 하며, 이로 하여금 전략의 실행과정과 결과를 효과적으로 측정할 수 있는 지표여야 한다. 이를 간과하고 전략과의 연계성이 떨어지거나 관리 자체만을 위한 지표를 KPI로 선정하여 관리하게 되면, 한정된 자원이 비효율적으로 사용되어 전략의 실패로도 이어질 수 있다. 예를 들어, 공격경영보다 수비경영이 필요한 회사에서는 원가혁신이나 비용절감과 같은 전략과 연계한 KPI가 적합하며, 과감한 투자를 지향하는 KPI는 바람직하지 않다.

 

2. 측정 가능성


KPI는 ‘지표(Indicator)’다. 즉, 산출식을 포함한 측정방법이 명확하게 정의될 수 있어야 한다. 저명한 경영학자인 피터 드러커가 말한 “측정할 수 없으면 관리할 수 없고, 관리할 수 없으면 개선할 수 없다”와 같은 맥락이다. 처음에는 성과를 정량화시키기 어려워 보이는 전략이나 과제도 구체적인 실행방안을 도출하다 보면 뜻밖에 측정 가능한 좋은 KPI가 도출될 때가 많다. 부득이 정량화하기 어려운 경우에는 주관부서와 함께 정성적인 측정방법에 대한 별도의 기준을 정할 수 있다. 다만, 주의할 점은 앞서 말한 대로 정량화된 KPI에 대한 의욕으로 전략 방향에 반하거나 관리만을 위한 KPI가 도출되는 우를 범하지 않도록 하는 것이다.

 

3. 커뮤니케이션의 도구


마지막으로, KPI는 전략실행을 위한 조직 내 소통의 도구로서 적합해야 한다. 이를 위해서는 KPI의 선정과 함께 구체적인 실행과제와 일정계획이 작성되어야 한다. 이처럼 KPI의 목표를 달성하기 위한 과정이 평상시 업무에 반영되어 조직 내에서 지속해서 의사소통을 촉진하며 진행될 때, 비로소 KPI가 측정과 평가만을 위한 수단이 아닌, 전략을 성공으로 이끄는 길잡이 역할을 할 수 있게 된다.

이 외에도 재무적인 목표에 치우치지 않는 관점(재무, 고객, 프로세스, 학습 및 성장)별 균형성, 부서의 책임과 권한을 고려한 통제 가능성, 부서 또는 지표 간의 목표가 상충하지 않도록 하는 정렬(Alignment) 여부도 KPI 선정 시 고려해야 하는 기본 조건들이다. 바야흐로 회사와 부서의 내년도 전략수립과 함께 KPI를 선정하는 시기가 다가온다. 심사숙고하여 선정된 KPI들이 회사 또는 부서의 전략실행을 위한 소통의 중심에서 적극적으로 활용되는 모습을 기대한다.

 

 

[이달의KPI] 인터뷰 : ATK 생산기획부문

 

 

이번 편에는 올해 KPI들 중 가장 많은 부서에서 선정하여 관리하고 있는 원가절감활동을 소개하고자 한다. 기업에서 이익을 창출하는 방법에는 크게 세 가지가 있다. 첫째, 판매량을 늘린다. 둘째, 제품의 가격을 올린다. 셋째, 원가를 낮춘다. 이 중, 첫 번째와 두 번째 방법은 시장환경이나 고객 및 경쟁사 동향과 같은 외부환경에 크게 좌우된다. 하지만 세 번째 방법은 외부환경의 영향을 적게 받으면서 내부의 자구적인 노력을 통해 이익을 증대시킬 가능성을 높여준다. 현재 앰코코리아에서 전사 원가절감활동을 이끌고 있는 ATK 생산기획부문을 만나 그동안의 진행사항과 향후 계획에 대한 이야기를 들어보았다.

 


Q. 현재 진행하는 원가절감활동의 종류를 소개해 주십시오.


앰코코리아의 전사적인 원가절감활동은 크게 ‘Cost Reduction Committee’와 ‘Cost Innovation TFT’로 이원화되어 운영되고 있습니다. 먼저, Cost Reduction Committee는 공장별로 제조 및 지원부서가 참여하며, 공장단위의 개별 원가절감항목들에 대해 매월 진도관리하고 있습니다. 한편, 연구소, 기술 및 제조 등으로 구성된 Cost Innovation TFT에서는 혁신적인 원가절감항목을 발굴하고, 이를 현장에 적용하기 위한 프로젝트를 진행하고 있습니다.



▲<표 1> Cost Reduction Committee - 공장단위의 주요 원가절감항목

 


▲<표 2> Cost Reduction Committee - 공장단위의 개별 원가절감 TFT



Q. 원가절감 목표설정과 유형효과산출은 어떻게 이루어지나요?


한 해의 원가절감목표는 정해진 원칙에 따라 차기년도 사업계획 수립과정에서 확정되고, 매월 실적집계 및 검토회의, 유효성 검증작업을 통해 진도관리하고 있습니다. 즉, 기존에 시행된 항목, 일상적인 수리 및 수선, 그리고 장비매각 등과 같이 실질적인 비용절감을 확인하기 어려운 항목은 배제됩니다. 엄격하고 공정한 집계를 위해 표준화된 ‘Effectiveness Calculation Formula’를 제공하고, 이를 통해 원가절감실적이 부풀려지는 것을 방지하고 객관적이고 쉽게 유형효과를 파악하고 있습니다. 이 Effectiveness Calculation Formula는 개선ㆍ제안의 평가에 사용되는 ‘Standard Calculation Formula’에 기반을 둡니다.

 

원가절감항목 선정 지침 예시
●   기존에 시행된 항목 배제
●   일상적인 수리ㆍ수선 활동 배제
●   장비매각 관련 항목 배제
●   장기로 진행되는 항목은 현시점의 실적과 향후 목표를 비교하여 효과금액 산출
●   장비투자비용 절감 효과는 감가 기간과 적용 개월 수를 고려하여 산출
●   제공된 Effectiveness Calculation Formula 사용

 

 

Q. 최근에 진행된 원가절감항목 중 우수사례를 꼽는다면 어떤 것이 있나요?


일사불란한 추진과정과 가시적인 성과가 있었던 K4공장의 질소사용량 절감활동을 소개하고 싶습니다. 올해에는 특히 질소를 대량으로 소비하는 리플로우 장비가 증가함에 따라 질소수요가 급격히 상승하기 시작하였고, 8월부터는 질소수요가 기존의 질소공장에서 생산하는 공급량을 초과함에 따라, 기존 월평균의 1.2배에 달하는 질소를 구매하기에 이르렀습니다. 이후 적극적인 질소절감활동의 필요성에 대해 논의를 시작했고, 공장장의 강력한 의지표명으로 질소사용량 20% 절감을 위한 TFT 활동이 가속도를 내게 되었습니다. 효율적인 협업을 위해 생산조정파트에서 TFT를 주도하고, 시설부문은 모니터링을 체계화하고, 엔지니어는 질소사용량이 최적화되도록 조정하고, 제조팀은 잉여장비의 전원 On/Off 관리를 철저하게 하는 등 부서별로 역할을 정하여 강력한 단기 절감활동을 전개해 나갔습니다. 그 결과, 경영진의 강력한 의지와 TFT의 적극적인 활동에 힘입어, 10월부터는 질소구매액이 ZERO에 도달하는 괄목할만한 성과를 거두었습니다. 또한, 중장기적으로는 근본적으로 질소사용량을 절감할 수 있는 시스템개발을 협력업체와 모색하고 있습니다.

 

 

Q. 끝으로, 원가절감활동이 나아가야 할 방향과 과제가 있다면 무엇입니까?


그동안 공장단위 중심의 원가절감활동을 통해 올해 9월까지 연간 절감목표의 88%를 달성하였고, 연말까지는 계획했던 목표를 무난히 초과 달성할 것으로 예상합니다. 그러나 집계된 원가절감금액이 실질적인 회사의 이익에 정비례하여 반영되지는 못한다는 점이 여전히 과제로 남아 있습니다. 예를 들면, 장비개선을 통해 UPH가 향상되었으나, 해당 물량이 감소하거나 잉여 Capacity가 발생하면 기대했던 절감 효과로 이어지지 못하는 경우가 이에 해당합니다. 이를 보완하기 위해 과거에 과잉 계상되었던 부분들을 제거하고, 산출기준에 대한 구체적인 지침을 배포하여 유관부서들과 눈높이를 맞춰가고 있습니다. 앞으로도 본 활동으로 발생한 효과들이 실질적으로 회사의 수익성에 영향을 줄 수 있도록 관리의 체계를 고도화시켜 갈 계획입니다. 또한, 연초에 수립된 항목들의 실행에 그치지 않고, 수시로 새로운 개선항목을 발굴해 가는 노력을 적극적으로 장려할 것입니다. 날로 가격경쟁이 심화하는 시장환경 속에서 기업의 생존은 현실에 안주하지 않고 원가를 낮추기 위해 지속해서 노력하느냐 하지 않느냐에 달려 있다고 볼 때, 원가절감활동은 시작은 있으나 끝이 없는 활동이라고 생각합니다. 따라서 원가절감을 특정 부서의 업무가 아니라 전 부서, 전 사원이 함께하는 활동으로 인식하고 적극적으로 참여해 주시길 당부드립니다.

 

 

▲ <사진> Cost Reduction Committee 월례회의 모습

 

글 / 경영기획부문

 


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 [이달의 KPI] BSC 알아보기 1편 : BSC의 필요성



1. 전략의 실행  


경영전략이란 급변하는 기업환경 속에서 기업의 존속과 성장을 도모하기 위해 환경의 변화에 대응하여 기업활동을 계획적으로 적응시켜 나가는 것을 의미한다. 그런데 경영분야에서 전략만큼 중요한 것이 바로 실행이라 할 수 있다. 2006년 콘퍼런스 보드(The Conference Board)가 다국적 기업 최고경영자와 임원들을 대상으로 경영활동에서의 우선순위를 조사한 결과, 제일 중요한 분야로 ‘전략실행’을 꼽았다. 2008년 금융위기 이후 실시한 조사에서도 단연 1순위는 ‘탁월한 실행’이었다. 이것은 그만큼 전략실행이 중요하다는 것을 방증하는 것이라 할 수 있겠다.

 

 

2. BSC는 전략과 실행을 연결해 주는 가교


여기에서 언급하는 전략은 매출액이나 이익률과 같은 단기적인 재무목표뿐 아니라 회사가 지속성장을 하기 위해 갖추어야 할 프로세스나 기업문화와 같은 중ㆍ장기적인 가치까지 균형 있게 반영해야 한다. 아무리 훌륭한 전략이라고 해도 실행이 되지 않으면 소용이 없다. 따라서 구체적인 가이드라인을 주어 전략을 효과적으로 실행할 수 있도록 BSC(Balanced Score Card)를 활용할 필요가 있다. 이러한 BSC의 핵심은 회사의 전략이 반영된 KPI(Key Performance Indicator)로 요약될 수 있으며, 효과적인 KPI는 회사가 추진하는 전략을 구체화하고, 목표수준을 수치화시킴으로써 실행을 촉진할 수 있다. 예를 들어, 항공기의 계기판이 속도, 엔진, 연료 등에 대한 정보를 제공함으로써 비행기가 목적지까지 안전하게 도달할 수 있도록 도와주는 역할을 하듯이, BSC와 KPI는 회사가 단기적으로는 전략을 달성하고, 중ㆍ장기적으로는 기업이 생존하고 성장하기 위해 반드시 점검하고 추진해야 할 핵심과제를 제시한다.

 

 

3. 전략의 Cascading


BSC를 기반으로 하는 우리 회사의 APMS(ATK Performance Management System)도 전략의 수립에서 그치지 않고, 부서별 KPI와 연계하여 효과적인 전략실행을 촉진하는 역할을 하고 있다. 먼저 전사 차원의 경영목표를 수립하고, 이를 반영한 본부/실/공장 차원의 전략을 선정한 다음, 예하 부문/팀의 KPI를 도출하는 목표 정렬(Cascading) 과정을 통해 성공적인 전략실행의 발판을 마련하고 있다.

 


[이달의 KPI] ATK의 개선제안 활동 


앰코코리아 경영기획부문에서는 8월에 전사적인 KPI로 진행되고 있는 ‘개선제안’ 아이템을 ‘이달의 KPI’로 선정하였다. 개선제안 아이템은 회사의 발전뿐만 아니라 개인의 창의성을 고무시키는 중요 아이템으로도 전사 차원에서 주목해야 한다. 이번 호에서는 개선제안의 주관부서인 ATK 생산기획팀을 방문하여 이모저모를 살펴보았다.

 

Q. ATK의 전반적인 개선제안에 관해 소개 부탁합니다.


A. 비즈니스 환경이 급변하듯 기업을 둘러싼 상황도 시시각각 변화하고 있으며, 이에 따라 우리가 일하는 방식도 그에 알맞은 형태로 개선이 요구되고 있습니다. 좀 더 정확하고 빠르고 능률적으로 작업할 수는 없을까, 어떻게 하면 본래의 목적에 맞도록 수단과 방법을 고안할 수 있을까, 이러한 의문들에 대해 해답을 이끌어 내는 과정이 개선이며, 그 결과를 회사업무에 흡수하여 실시하는 제도가 바로 개선제안입니다. 개선제안제도는 도입된 지 20년이 넘었으며, 사원들은 해당 제도를 통해 회사의 발전에 이바지할 수 있었고, 업무에 대한 보람과 자아성취 및 물질적 보상을 받을 수 있었습니다.

 

▲ <표 1> 제안 심사 기준표

 

Q. KPI로 개선제안 아이템이 필요한 이유는?


A. 2013년에 집행되었던 지식제안 시상금과 동기간의 개선제안에 인한 절감액을 비교해 봤습니다. 개선제안에 인한 절감액이 제안 시상금의 30배 정도 수준으로 매우 높은 성과를 창출했으며, 여기에 부수적인 소집단 활동 및 기타 원가절감액, 그리고 Fan-out 절감액까지 합치면 상당한 금액이 회사의 경영실적에 반영되는 것을 알 수 있었습니다. 즉, 창의적인 개선을 통해 적은 비용으로 더 큰 비용을 절감할 수 있기 때문에, 비단 우리 회사뿐만 아니라 많은 회사가 개선제안에 열정을 쏟고 있습니다. 따라서 하반기에는 관련 부서와 협업하여 실적을 좀 더 높일 수 있도록 독려할 예정입니다.

 

▲ <사진1> 앰코코리아의 트위터 활동 모습

 

Q. 개선제안절차를 보다 구체적으로 소개해주시기 바랍니다.


A. 개선제안을 하기 위해서는 개인의 경우, 인트라넷의 지식제안 링크를 이용해 접속한 후 개선 제안 사항을 작성해 제출하면 됩니다. 소집단 활동(트위터, 타이거)은 노츠DB를 이용해 등록하고, 활동 완료 후 제안 사이트에 입력하면 테마 완료 심사가 진행됩니다. 현장 소집단의 구성은 조직 특성상 운영목적별, 과제유형별로 구성하고 운영하는 것이 바람직하며, 해당 집단은 최일선 현장사원의 참여, 상시 개선활동, 팀워크 활동, 목표 공유를 통한 소통의 장으로도 활용되고 있습니다.

 

▲ <표 2> 앰코코리아의 제안 절차

 

Q. ‘ATK 생산성혁신대상’이란?


A. ‘ATK 생산성혁신대상(ATK Productivity Innovation Awards)’은 기업경쟁력의 핵심역량인 보전경영활동의 새로운 패러다임을 정립하여 ATK의 글로벌 경쟁력을 확보하기 위하여 만들어진 시상제도입니다. 이를 통해 ATK 보전경영활동의 질적 향상을 위한 노력을 독려하고, 혁신 노하우의 학습 및 공유를 통해 최고의 기술경쟁력을 구축하고 있습니다. 아울러 경영목표를 달성하기 위해 이바지한 팀과 개인의 연구업적에 대해 격려와 보상을 함으로써 자긍심을 심어줄 수 있습니다. 매년 11월 중순에 시상식을 개최하며, 부문과 팀, 개인이 모두 참여할 수 있습니다. 입상자들에게는 성과에 따라 포상으로 각각 해외여행과 국내여행, 그리고 시상금 등을 수여하고 있습니다.

 

Q. 기타 개선제안과 관련하여 남기고 싶은 말이 있다면?


A. 일부 부서에서는 4분기쯤 가면 개선제안 목표치를 달성하였다고 더는 새로운 제안을 하지 않는 경우가 있습니다. 하지만 개선제안에 대해서는 그 목표를 무한대로 설정하고 진행해 주셨으면 좋겠습니다. 왜냐하면, 개선제안은 곧바로 성과로 이어질 수 있는 아이템이며, 꾸준한 창의적 발상과 실행력을 길러야 급변하는 상황을 헤쳐나갈 수 있기 때문입니다. ‘외부환경의 변화속도보다 더 빨리 변화하는 것’이야말로 유일한 생존법칙임을 주지하여, 제조뿐만 아니라 관리지원 부서도 다 함께 자기 주도적으로 개선제안을 실천해주시길 당부드립니다.

 

▲ <사진2> 올해 7월, 대한민국 이노스킬 컨퍼런스 & 경진대회에서

최우수상과 우수상을 수상한 앰코코리아 타이거 팀과 트위터 팀.

 

 

Posted by  Mr.반           

 


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경영기획부문에서는 올해 7월부터, 현재 앰코코리아에서 진행되는 APMS의 KPI 항목 중 주목할 만한 아이템들을 ‘이달의 KPI’로 선정해 공유함으로써 KPI에 대한 이해도를 높이고, 노하우 및 개선 사항을 벤치마킹하는 자리를 마련했다.

 

 

[이달의 KPI] 알기

 

1. BSC (Balanced Score Card)란
‘BSC’는 균형성과표를 의미한다. BSC는 1990년대 하버드 비즈니스 스쿨의 로버트 카플란과 데이비드 노턴이 공동으로 제시한 비즈니스 경영관리 기법의 하나이며, 환경 및 내부 분석을 통해 비전과 전략을 구축하고 4대 관점(재무, 고객, 프로세스, 학습 및 성장)의 KPI를 정립하는 일련의 과정을 말한다.

 

2. APMS (ATK Performance Management System)란

‘APMS’는 2009년부터 앰코코리아에서 시행하고 있는 BSC 기반의 성과평가시스템을 의미한다. 시장 및 내부의 환경 분석을 통해 회사의 경영목표와 전략을 수립하고 전사 경영목표 달성을 위한 부문/팀 목표 간의 연계성을 강화해 하나의 방향으로 조직역량을 집중하게끔 도움을 준다.

 

3. KPI (Key Performance Indicator)란

‘KPI’는 조직의 전략을 반영하는 계량화된 핵심성과 지표를 의미한다. 아울러, 전략의 달성 정도를 나타내는 소수의 선택된 지표에 집중한다. KPI는 조직 구성원 모두에게 무엇이 중요한지와 무엇을 해야 하는지에 대한 명확한 인식을 제공해, 구성원들의 노력을 한곳에 집중하는 데 도움을 준다.

 

▲ <사진1> APMS 프레임 워크

 

 

 

 

[이달의 KPI] 인터뷰

 

시설부문의 ‘전력사용 절감량’은 목표 대비 성공적인 실적을 보이고 있다는 점과 계절적 요인에 인해 전사 차원에서 주목해야 할 아이템이라는 점에서 ‘이달의 KPI’로 선정되었다. 경영기획부문에서는 시설부문과의 인터뷰를 통해 이번 전략사용 절감량에 대해 알기 쉽게 다시 정리해 보았다.

 

▲ <사진2> 전력사용 절감 회의

 

Q. 전력사용 절감량이란?


A. 전력사용 절감량의 핵심은 주로 비제조구역에서 불필요하게 혹은 과도하게 사용되어 낭비되는 전력사용량을 절감하는 활동을 말합니다. 시설 유틸리티(공조기, 조명설비, 엘리베이터 등)의 사용 시간 및 스케줄 제어를 통한 시간당 전력절감량을 산출해 월별로 집계하는 방식을 이용하고, 스케줄 제어는 각 공장 운영실의 모니터링 시스템을 통해 이루어집니다.

 

▲ <사진3> 공장 운영실 모니터링 시스템

 

Q. 전력사용 절감량이 KPI로 선정된 배경과 회사에 끼치는 긍정적인 영향은?


A. 이미 매스컴을 통해 알고 계시겠지만, 최근 들어 정부는 전기 부족으로 산업용 전력 요금을 지속해서 인상하고 있습니다. 이 때문에, 매출액 대비 전력료의 비중이 증가하고 있으며 앞으로도 전력 요금의 인상이 예상되는 상황입니다. 이에 대비하기 위해 KPI로 선정하게 되었으며, 최종적으로는 전력사용량 절감을 통해 회사의 수익성 개선에 이바지하고자 함이라고 할 수 있습니다.

 

Q. 전력사용 절감을 위한 구체적인 활동들이란?

A. 전력사용 절감은 실질적인 절감 활동과 캠페인으로 구분됩니다. 실질적인 활동으로는 시설 유틸리티 제어, 폐열회수 시스템 등이 있으며, 캠페인 활동으로는 총무부문 등과의 협업을 통해 현수막, 포스터, 안내문으로 전력절감 홍보활동을 진행하고 있습니다.

 

 

▲ <사진4> 2013 여름 에너지절약 포스터

 

Q. 상반기까지의 목표 달성 수준과 하반기 계획은?

A. 우선 비제조구역은 목표 대비 131% 달성을 하였고, 제조구역도 목표를 웃도는 실적을 내고 있습니다. 하반기에도 적극적인 아이템 발굴과 개선제안 활동을 시행해 전력사용 절감활동을 지속할 예정입니다. 특히, 추가 활동은 날씨 환경과 비즈니스 상황에 맞추어 유연하게 대처할 계획입니다.

 

Q. 덧붙이고 싶은 말이 있다면?

A. 낭비되는 전력의 사용량을 줄이는 것이 본 KPI의 최우선 목표이지만, 전력절감 활동을 통해 우리 사원들의 활동을 다소 불편하게 하는 점에 대해 양해를 구합니다. 나날이 치솟고 있는 전기료를 고려해 볼 때, 이러한 절감 활동은 비단 우리 회사뿐만 아니라 한국에 있는 모든 공장의 전체적인 추세입니다. 전기 요금은 계속 상승할 것이기에 절전 활동 역시 국가와 회사 차원에서 지속할 전망입니다. 따라서 가정에서도 ‘쓰는 않는 가전제품 콘센트 뽑아 놓기’ 등의 활동을 통해 전력료를 절감하고자 노력하듯, 회사에서도 우리 사원 개개인의 작은 노력으로 절전 활동에 적극적으로 동참해주시면 감사하겠습니다.

 

 

Posted by  Mr.반           

 



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