지난 11월 22일, 앰코코리아 K1 볼링동호회는 화양동 한아름 볼링장에서 2014년 최강자전 대회를 열어, 30여명 가량의 동호회 회원과 사원들이 참석해 친목을 나누는 자리를 만들었습니다. 대회는 마이볼 리그와 하우스볼 리그로 나누어 진행되었고, 경기 결과 마이볼 리그 우승은 기술연구소 이하정 사원이, 준우승은 새마을금고 박재성 과장이 차지하였습니다. 남여 하우스볼 리그에서는 기술연구소 박철우 차장과 기술연구소 김향숙 사원이 각각 우승을 하기도 했습니다. 한 해 동안 갈고 닦은 기량을 마음껏 펼칠 수 있는 자리였습니다.



볼링은 실내에서 할 수 있는 운동으로 날씨에 영향을 받지 않고 365일 언제나 즐길 수 있는 스포츠입니다. 체력소모가 많지 않은 운동이라 남녀노소 누구나 즐길 수 있는 운동이지요. 1950년대 미군에 의해서 처음 알려지게 된 볼링은, 1988년 올림픽을 계기로 국민스포츠로 정착했습니다. 현재 우리나라에서 이미 많은 동호회가 활동 중이며, 올해 인천 아시안게임에서도 단연 돋보이는 기록들을 남기기도 했습니다. 스트레스로 지치고 힘들 때 함께 볼링 한 게임 하시면 어떨까요? 우리 볼링동호회의 문은 항상 열려있고 신입회원을 항상 기다리고 있답니다.



볼링에 관심 있으신 사원들의 신규가입을 받고 있습니다.앰코코리아 K1공장 사원 여러분들의 많은 관심과 참여 부탁드립니다! 

☎  문  의

회   장 : 차경욱 (kyungwook.cha@amkor.co.kr)

부회장 : 이창민 (changmin.yee@amkor.co.kr)


글 / K1 볼링동호회 부회장 이창민




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[이달의 KPI] BSC 알아보기 5편 : 전략의 실행력을 높이기 위한 과제 



전략실행도구로써 BSC를 운영하고 있는 조직이라면 다음과 같은 사항이 제도 안에서 가동하고 있는지 점검해 볼 필요가 있다.


    ●   사원들이 회사의 전략을 이해하고 있는가?

    ●   전략이 정기적으로 토의되고 있는가?


이러한 요소들은 BSC가 운영되는 과정에서 전략의 실행력을 보다 높여주는 역할을 한다. 이번 호에서는 그 중요성에 대해 알아보고자 한다.


먼저, 회사의 전략이 공유될 수 있도록 임직원들과의 커뮤니케이션을 강화해야 한다. 체계적이고 지속적인 소통의 기회를 통해 회사의 전략에 대해 충분히 설명을 하고, 그 중요성에 대해 사원들과 공감대를 형성해야 한다. 이러한 과정을 통해 조직과 개인의 업무는 회사의 전략을 중심으로 진행되어야 한다는 방향성을 사원들에게 심어줄 수 있다. 또한, 임원들이 경영진과 전략을 점검하고 새로운 전략을 토의할 기회를 정기적으로 만들어, 회사의 지속성장을 위한 가치를 발굴하고 전략적인 결정을 하는 데 좀 더 많은 시간을 사용하도록 해야 한다. 더불어 부서 내에서도 회사의 전략이 꾸준히 공유되고, 이와 연계하여 부서 전략이 수립되고 추진되는 프로세스의 운영이 필요하다.


이처럼 BSC라는 전략실행도구를 보다 효과적으로 활용하기 위해서는 위에서 언급한 전략에 대한 커뮤니케이션의 강화, 전략구상을 위한 토론의 활성화가 필요하며 이를 제도적으로 뒷받침해야 한다. BSC를 기반에 둔 앰코코리아의 전략실행프로세스인 APMS도 이러한 요소들을 강화해 가며, 경영진부터 사원들까지 모두가 회사의 전략을 이해하고, 조직과 개인의 역할을 구체화해 실행에 옮김으로써 일하는 목적과 가치를 찾도록 하는 진정한 성과관리제도로서의 모습을 갖추기 위해 노력할 것이다.



[이달의KPI] 인터뷰 : 관리지원실 총무팀



이번 호에서는 APMS 성과관리제도가 시작된 이래, 매해 KPI로 등록하여 관리하는 봉사활동을 이달의 KPI로 선정하였다. 우리 회사의 봉사프로그램을 기획하고 그 활동을 이끌고 있는 총무팀을 만나 앰코코리아 봉사활동의 현황에 대해 알아보았다.



Q. 우리 회사에서 진행하고 있는 봉사활동의 목적과 의의는 무엇인가요?


최근 기업들 사이에서 사회공헌에 대한 필요성과 그에 따른 노력이 활성화됨에 따라 사회공헌활동의 다양한 영역 중 기업 임직원들이 직접 참여할 수 있는 분야인 자원봉사활동이 중요한 요소로 주목받고 있습니다. 우리 회사에서도 시대적 가치에 대한 뜻을 함께하여 지역사회 내 소외된 이웃들을 대상으로 나눔의 삶을 실천하고 있으며, 매년 자원봉사 참여자 수가 꾸준히 증가하여 앰코코리아의 기업문화로 정착해 가고 있습니다. 또한, 봉사활동에 참여하는 사원들에게도 회사생활에 대한 자긍심과 만족감을 주어 일거양득의 효과를 보고 있습니다.



Q. 우리 회사 봉사프로그램의 종류와 활동현황을 소개해주세요.


앰코코리아의 봉사활동은 공장별로 매월 특정 대상을 정해서 지속적으로 방문하며 활동하는 정기봉사와, 전사적으로 테마를 정해 연중1~2회로 진행하는 특별봉사로 구분하여 운영되고 있습니다. 그리고 기부봉사활동의 하나로, 사원 중 희망자에 한하여 매달 급여 중 천 원 미만의 금액을 우수리기금으로 조성하여 지역 내 어려운 이웃을 위해 사용하고 있습니다. 공장별로 보면, K1공장에서는 월 1~2회에 걸쳐 전 부서가 돌아가며 성동종합사회복지관에서 운영하는 독거노인 무료급식 자원봉사와 서울숲공원 환경보전을 위한 봉사활동에 참여하고 있고, K3공장에서는 인천광역시 보육시설인 계명원과 해성보육원에서 월 1회 노력봉사를 하고 있습니다. K4공장에서도 사회복지시설인 밀알의 집, 티나노인의 집, 소화성가정에 생필품 지원활동과 자원봉사활동을 정기적으로 진행하고 있습니다. 특별 테마봉사프로그램으로는 김장나눔봉사가 대표적입니다. 올 11월에는 3개 공장에서 총 130명의 사우가 참여하여 2,500kg에 달하는 김장김치를 담아 저소득 가정과 사회복지시설에 전달했습니다. KPI 달성률 측면에서 보면, 올해 계획된 활동 건수 대비 50% 이상 초과하는 실적을 보이고 있습니다. 특히 공장장님들을 포함한 파트장 이상 관리자들의 참여율이 85%가 넘을 정도로 관리자들이 스스로 솔선수범하는 모습도 대단히 고무적이라 생각됩니다.



▲ <표> 앰코코리아 봉사활동 체계



Q. 봉사활동을 진행하면서 보람을 느꼈던 순간은 언제였나요?


K1공장에서 매월 정기적으로 봉사활동을 전개하는 성동종합사회복지관에서 식사를 하시는 어르신들이 언젠가부터 파란색 조끼를 입은 자원봉사자를 보면, “앰코코리아에서 오셨군요!” 하면서 반가워하시는 모습을 종종 봅니다. 그리고 명절음식과 김장김치를 직접 독거노인가정마다 배달해 드렸을 때 어르신들이 고맙게 생각한다는 말을 들으면, 바쁜 시간을 쪼개 준비하고 참여하는 과정이 쉽지 않았지만 보람을 많이 느낍니다.



Q. 앞으로 활동계획과 사우들에게 하고 싶은 말씀이 있다면 해주십시오.


내년에도 주변의 어려운 이웃들에게 도움이 될 다양한 자원봉사활동을 계속 이어갈 예정입니다. 또한, 임직원들의 자발적인 참여를 유도하기 위해 더욱 의미 있는 봉사활동프로그램을 개발하고, 참여한 사우들이 보람을 느끼며 지역사회에 이바지할 수 있도록 노력하겠습니다. 지역사회와 함께하는 다양한 사랑나눔활동을 기대해 주시고, 사우 여러분의 많은 참여를 바랍니다.


▲ <사진> 공장별 활동 모습 (K1공장 서울숲공원 봉사, K3공장 해성보육원 봉사, K4공장 소화성가정 봉사)


글 / 경영기획부문



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[이달의  KPI] BSC 알아보기 4편 : KPI의 조건

 

 

본 연재에서 여러 번 언급된 바와 같이, ‘BSC(Balanced Scorecard)’는 조직의 전략을 공유하고 실행하기 위해 반드시 추진되어야 할 목표와 과제를 KPI로 정의하여 관리하는 전략적 성과관리 도구다. 이처럼 전략의 정확한 이해와 추진과제의 개발을 통해 도출되는 KPI는 BSC의 성공적인 구현을 위한 필수조건이다. 이번 호에서는 효과적인 KPI가 갖추어야 할 조건들에 대해 알아보고자 한다.

 

 

1. 전략연계성


‘KPI(Key Performance Indicator)’는 용어 의미에서도 알 수 있듯 ‘핵심적인’ 성과지표며, ‘일반적인’ 성과지표를 의미하는 ‘PI(Performance Indicator)’와는 구분되어야 한다. 또한, KPI는 전략과 연계성이 높아야 하며, 이로 하여금 전략의 실행과정과 결과를 효과적으로 측정할 수 있는 지표여야 한다. 이를 간과하고 전략과의 연계성이 떨어지거나 관리 자체만을 위한 지표를 KPI로 선정하여 관리하게 되면, 한정된 자원이 비효율적으로 사용되어 전략의 실패로도 이어질 수 있다. 예를 들어, 공격경영보다 수비경영이 필요한 회사에서는 원가혁신이나 비용절감과 같은 전략과 연계한 KPI가 적합하며, 과감한 투자를 지향하는 KPI는 바람직하지 않다.

 

2. 측정 가능성


KPI는 ‘지표(Indicator)’다. 즉, 산출식을 포함한 측정방법이 명확하게 정의될 수 있어야 한다. 저명한 경영학자인 피터 드러커가 말한 “측정할 수 없으면 관리할 수 없고, 관리할 수 없으면 개선할 수 없다”와 같은 맥락이다. 처음에는 성과를 정량화시키기 어려워 보이는 전략이나 과제도 구체적인 실행방안을 도출하다 보면 뜻밖에 측정 가능한 좋은 KPI가 도출될 때가 많다. 부득이 정량화하기 어려운 경우에는 주관부서와 함께 정성적인 측정방법에 대한 별도의 기준을 정할 수 있다. 다만, 주의할 점은 앞서 말한 대로 정량화된 KPI에 대한 의욕으로 전략 방향에 반하거나 관리만을 위한 KPI가 도출되는 우를 범하지 않도록 하는 것이다.

 

3. 커뮤니케이션의 도구


마지막으로, KPI는 전략실행을 위한 조직 내 소통의 도구로서 적합해야 한다. 이를 위해서는 KPI의 선정과 함께 구체적인 실행과제와 일정계획이 작성되어야 한다. 이처럼 KPI의 목표를 달성하기 위한 과정이 평상시 업무에 반영되어 조직 내에서 지속해서 의사소통을 촉진하며 진행될 때, 비로소 KPI가 측정과 평가만을 위한 수단이 아닌, 전략을 성공으로 이끄는 길잡이 역할을 할 수 있게 된다.

이 외에도 재무적인 목표에 치우치지 않는 관점(재무, 고객, 프로세스, 학습 및 성장)별 균형성, 부서의 책임과 권한을 고려한 통제 가능성, 부서 또는 지표 간의 목표가 상충하지 않도록 하는 정렬(Alignment) 여부도 KPI 선정 시 고려해야 하는 기본 조건들이다. 바야흐로 회사와 부서의 내년도 전략수립과 함께 KPI를 선정하는 시기가 다가온다. 심사숙고하여 선정된 KPI들이 회사 또는 부서의 전략실행을 위한 소통의 중심에서 적극적으로 활용되는 모습을 기대한다.

 

 

[이달의KPI] 인터뷰 : ATK 생산기획부문

 

 

이번 편에는 올해 KPI들 중 가장 많은 부서에서 선정하여 관리하고 있는 원가절감활동을 소개하고자 한다. 기업에서 이익을 창출하는 방법에는 크게 세 가지가 있다. 첫째, 판매량을 늘린다. 둘째, 제품의 가격을 올린다. 셋째, 원가를 낮춘다. 이 중, 첫 번째와 두 번째 방법은 시장환경이나 고객 및 경쟁사 동향과 같은 외부환경에 크게 좌우된다. 하지만 세 번째 방법은 외부환경의 영향을 적게 받으면서 내부의 자구적인 노력을 통해 이익을 증대시킬 가능성을 높여준다. 현재 앰코코리아에서 전사 원가절감활동을 이끌고 있는 ATK 생산기획부문을 만나 그동안의 진행사항과 향후 계획에 대한 이야기를 들어보았다.

 


Q. 현재 진행하는 원가절감활동의 종류를 소개해 주십시오.


앰코코리아의 전사적인 원가절감활동은 크게 ‘Cost Reduction Committee’와 ‘Cost Innovation TFT’로 이원화되어 운영되고 있습니다. 먼저, Cost Reduction Committee는 공장별로 제조 및 지원부서가 참여하며, 공장단위의 개별 원가절감항목들에 대해 매월 진도관리하고 있습니다. 한편, 연구소, 기술 및 제조 등으로 구성된 Cost Innovation TFT에서는 혁신적인 원가절감항목을 발굴하고, 이를 현장에 적용하기 위한 프로젝트를 진행하고 있습니다.



▲<표 1> Cost Reduction Committee - 공장단위의 주요 원가절감항목

 


▲<표 2> Cost Reduction Committee - 공장단위의 개별 원가절감 TFT



Q. 원가절감 목표설정과 유형효과산출은 어떻게 이루어지나요?


한 해의 원가절감목표는 정해진 원칙에 따라 차기년도 사업계획 수립과정에서 확정되고, 매월 실적집계 및 검토회의, 유효성 검증작업을 통해 진도관리하고 있습니다. 즉, 기존에 시행된 항목, 일상적인 수리 및 수선, 그리고 장비매각 등과 같이 실질적인 비용절감을 확인하기 어려운 항목은 배제됩니다. 엄격하고 공정한 집계를 위해 표준화된 ‘Effectiveness Calculation Formula’를 제공하고, 이를 통해 원가절감실적이 부풀려지는 것을 방지하고 객관적이고 쉽게 유형효과를 파악하고 있습니다. 이 Effectiveness Calculation Formula는 개선ㆍ제안의 평가에 사용되는 ‘Standard Calculation Formula’에 기반을 둡니다.

 

원가절감항목 선정 지침 예시
●   기존에 시행된 항목 배제
●   일상적인 수리ㆍ수선 활동 배제
●   장비매각 관련 항목 배제
●   장기로 진행되는 항목은 현시점의 실적과 향후 목표를 비교하여 효과금액 산출
●   장비투자비용 절감 효과는 감가 기간과 적용 개월 수를 고려하여 산출
●   제공된 Effectiveness Calculation Formula 사용

 

 

Q. 최근에 진행된 원가절감항목 중 우수사례를 꼽는다면 어떤 것이 있나요?


일사불란한 추진과정과 가시적인 성과가 있었던 K4공장의 질소사용량 절감활동을 소개하고 싶습니다. 올해에는 특히 질소를 대량으로 소비하는 리플로우 장비가 증가함에 따라 질소수요가 급격히 상승하기 시작하였고, 8월부터는 질소수요가 기존의 질소공장에서 생산하는 공급량을 초과함에 따라, 기존 월평균의 1.2배에 달하는 질소를 구매하기에 이르렀습니다. 이후 적극적인 질소절감활동의 필요성에 대해 논의를 시작했고, 공장장의 강력한 의지표명으로 질소사용량 20% 절감을 위한 TFT 활동이 가속도를 내게 되었습니다. 효율적인 협업을 위해 생산조정파트에서 TFT를 주도하고, 시설부문은 모니터링을 체계화하고, 엔지니어는 질소사용량이 최적화되도록 조정하고, 제조팀은 잉여장비의 전원 On/Off 관리를 철저하게 하는 등 부서별로 역할을 정하여 강력한 단기 절감활동을 전개해 나갔습니다. 그 결과, 경영진의 강력한 의지와 TFT의 적극적인 활동에 힘입어, 10월부터는 질소구매액이 ZERO에 도달하는 괄목할만한 성과를 거두었습니다. 또한, 중장기적으로는 근본적으로 질소사용량을 절감할 수 있는 시스템개발을 협력업체와 모색하고 있습니다.

 

 

Q. 끝으로, 원가절감활동이 나아가야 할 방향과 과제가 있다면 무엇입니까?


그동안 공장단위 중심의 원가절감활동을 통해 올해 9월까지 연간 절감목표의 88%를 달성하였고, 연말까지는 계획했던 목표를 무난히 초과 달성할 것으로 예상합니다. 그러나 집계된 원가절감금액이 실질적인 회사의 이익에 정비례하여 반영되지는 못한다는 점이 여전히 과제로 남아 있습니다. 예를 들면, 장비개선을 통해 UPH가 향상되었으나, 해당 물량이 감소하거나 잉여 Capacity가 발생하면 기대했던 절감 효과로 이어지지 못하는 경우가 이에 해당합니다. 이를 보완하기 위해 과거에 과잉 계상되었던 부분들을 제거하고, 산출기준에 대한 구체적인 지침을 배포하여 유관부서들과 눈높이를 맞춰가고 있습니다. 앞으로도 본 활동으로 발생한 효과들이 실질적으로 회사의 수익성에 영향을 줄 수 있도록 관리의 체계를 고도화시켜 갈 계획입니다. 또한, 연초에 수립된 항목들의 실행에 그치지 않고, 수시로 새로운 개선항목을 발굴해 가는 노력을 적극적으로 장려할 것입니다. 날로 가격경쟁이 심화하는 시장환경 속에서 기업의 생존은 현실에 안주하지 않고 원가를 낮추기 위해 지속해서 노력하느냐 하지 않느냐에 달려 있다고 볼 때, 원가절감활동은 시작은 있으나 끝이 없는 활동이라고 생각합니다. 따라서 원가절감을 특정 부서의 업무가 아니라 전 부서, 전 사원이 함께하는 활동으로 인식하고 적극적으로 참여해 주시길 당부드립니다.

 

 

▲ <사진> Cost Reduction Committee 월례회의 모습

 

글 / 경영기획부문

 


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10월 14일, 앰코코리아 K1 탁구동호회는 K1 공장 E동 탁구장에서 ‘제4회 앰코탁구동호회장기 전사대회’를 개최했습니다. 탁구의 저변 확대와 건강한 회사생활을 위해, 매년 앰코 임직원들을 대상으로 열리는 이번 대회에는 올해에도 많은 임직원이 참여해 열띤 응원과 함께 손에 땀을 흠뻑 쥐게 하는 명승부들을 펼쳤습니다.


 

으뜸부와 버금부, 이렇게 두 리그로 나누어 예선을 거쳐 본선과 결승까지 정말 뜨거운 승부를 펼쳤습니다. 그 결과, 으뜸부에서는 구매부문 장비원재료구매팀 이만우 차장이 우승을, 제품사업팀 현승용 차장이 준우승을 각각 차지했습니다.

 


으뜸부
우승 : 이만우 차장
준우승 : 현승용 차장
 
버금부

우승 : 김수현 차장
준우승 : 이호혁 차장


그리고 버금부에서는 고객만족부문 고객만족1팀 김수현 차장이 우승을, 경영기획부문 이호혁 차장이 준우승을 차지했습니다. 특히 김수현 차장과 이호혁 차장은 이번에 처녀 출전했음에도 놀라운 빼어난 탁구 실력을 보여 주위를 모두 놀라게 하기도 했습니다.



탁구는 날씨와 상관없이 남녀노소 언제든지 즐길 수 있는 실내 스포츠입니다. 부상의 위험도 훨씬 적고, 어르신들에게도 치매 예방에 큰 도움이 되는 운동이기도 합니다. 이렇게 즐겁고 건강한 탁구를, 전사 대회를 통해 조금이라도 더 알리고자 합니다. 앰코인이 가장 기다리고 기대하는 대회가 될 수 있도록 항상 열정적인 모습을 보여드리겠습니다!

 


대화란 탁구 같은 것이다

한쪽에선 계속 공을 치는데 받아줄 마음이 없다면 게임이 되지 않는다.” 

- 탁구에 관한 명언

 

/ 제품사업팀 유정수 대리



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[이달의 KPI] BSC 알아보기 3편: KPI의 목적



1. KPI는 조직이 나아가야 할 방향을 제시한다


1860년대 영국 정부는 배의 선장들과 계약을 맺어 많은 죄수를 호주로 이송했다. 그런데 호주에 도착한 죄수들의 생존율은 40%에 불과했다. 영국의 인권단체들은 죄수들의 생존율을 높여 달라고 선장들에게 호소했지만, 생존율은 크게 나아지지 않았다. 이때 에드윈 채드윅이라는 경제학자가 죄수 이송비 계산방식을 영국에서 태우는 인원수 대신에 호주에서 내리는 인원수로 할 것을 선장들에게 제안했다. 생존율은 놀랍게도 98% 이상으로 증가했다. 목적에 맞게 변경된 계약기준이 선장들에게 새로운 목적과 목표를 제시하고 동기를 부여한 것이다.


회사의 KPI도 마찬가지로 조직이 가야 할 방향을 제시하고 구성원들의 행동을 이끌어내기 위해 존재한다. KPI가 평가의 도구로만 해석되고 활용되는 경우가 많은데, 이는 옳지 않다. KPI의 기능 안에는 전략의 실행결과를 평가하는 것도 포함되지만, 궁극적인 목적은 될 수 없다. 경영활동의 목적이 평가 자체는 아니기 때문이다. 평가는 전략을 실행하면서 지속적인 커뮤니케이션을 통해 성과창출을 위한 동기를 부여하는 수단으로 활용될 때 의의가 있다. 그런 의미에서 평가라는 말 대신 피드백을 수반한 측정이라고 부르는 것이 KPI의 목적을 설명하는 데 훨씬 적합할 듯하다. 이처럼 좋은 KPI는 구성원들을 목표에 효과적으로 집중하게 해 의도한 결과를 이끌어낼 수 있지만, 반대로 방향이 잘못된 KPI는 원치 않은 심각한 결과를 초래할 수 있다.



2. KPI 선정은 회사의 성과를 좌우한다


(1) 한 치킨 음식점의 KPI는 팔린 닭고기 숫자 대비 폐기한 닭고기 숫자의 비율이었다. 폐기량을 줄이기 위해 닭고기 주문이 접수될 때까지 기다렸다가 조리를 하지만, 대기시간이 길어져서 손님들의 불만이 증가했다.


(2) 콜센터 직원들의 KPI는 응대하는 전화 수와 전화응대에 걸린 시간이었다. 이곳의 콜센터 직원들은 성과를 높이기 위해 종종 고객과 전화하는 중간에 전화를 끊어버렸다.


(3) 일부 공무원들은 예산을 범위 내에서 집행하는 것이 KPI였는데, 연말에 남은 예산을 집행하기 위해 필요하지도 않은 공사를 시작했다.


(4) 한 스포츠화 매장의 KPI는 제품의 다양성이었다. 이곳에서는 두 가지 제품이 매출액의 90%를 점유하고 있는데도 40여 가지의 제품을 취급했다.


위의 사례들처럼 잘못된 KPI의 적용은 회사와 조직의 성과를 가름할 수도 있다. 잘못된 KPI를 피하기 위해서는 선정 초기에 다각적인 검토과정을 거쳐야 한다. 그 뿐만 아니라, 확정된 KPI를 실행하는 과정 중에도 그 적합성을 수시로 점검하고 회사의 전략과 방향을 맞추는 작업이 필요하다. 따라서 KPI가 평가에 집중되지 않고 회사의 전략과 함께 호흡할 때, 비로소 KPI가 경영목표를 달성할 수 있도록 도와주는 제 역할을 할 것이다.



 [이달의 KPI] 인터뷰


이번 달에는 생산활동의 제일 기본적인 사항이지만 그 중요성이 날로 증대되는 ‘품질지수’에 대해 다뤄보고자 한다. 앰코코리아의 품질을 유지하기 위해 품질보증부문 및 유관 부서에서는 어떠한 노력을 기울이는지 알아보고, 아울러 KPI 목표 대비 품질 실적이 우수한 부서들을 선정해 그들의 관리 노하우를 들어보는 시간을 가져보자.


Q. 앰코코리아의 품질을 관리하기 위한 각종 품질지수에 대해 소개해 주십시오.


A. 품질보증부문에서는 앰코코리아의 품질을 관리하기 위해 여러 가지 지표를 활용하고 있는데, 이중 대표적인 아이템으로는 CAR PPM, Misoperation 건수, LDIR%, QBKM Fan in% 등이 있습니다. ‘CAR PPM’은 ‘Corrective Action Request Parts Per Million’의 줄임말로 제품 백만 개당 불량 개수를 의미하며, Misoperation 건수는 말 그대로 생산방식이나 서비스가 잘못된 제품의 건수, ‘LDIR’은 ‘Line Detected Incident Ratio’의 줄임말로 라인에서 검출된 불량 원자재의 비율을 뜻합니다. 한편, ‘QBKM’은 ‘Quality Best Known Method’라고 하여 Sister Factory의 품질 관련 노하우를 앰코코리아에 얼마나 적용했는지를 나타내는 것입니다. 품질보증부문에서는 이와 같은 대표적인 품질지수를 관리함으로써 품질경쟁력을 유지하는 것뿐만 아니라, 생산활동 전반에서의 품질문제를 사전에 예방하고, 문제 발생 시 철저한 원인 규명을 통해 동일문제가 재발하지 않도록 각고의 노력을 기울이고 있습니다.


▲ <사진 1> 품질 워크숍



Q. 품질관리를 위한 전사 차원의 활동들에 대해 말씀해주십시오.


A. 품질보증부문에서는 품질관리를 위해서, Activity와 System 이렇게 두 가지 관점으로 접근하고 있습니다. 최근 Activity의 가장 대표적인 사례는 Misoperation TFT입니다. 재작년에 시작해서 올 1분기에 완료된 Misoperation TFT 활동은 공장별로 QA, 제조, PCS, PE 등 중간 관리자급 사원들이 주축으로 구성된 Misoperation 방지활동이었습니다. 해당 Activity는 2주에 한 번 회의를 통해 Misoperation의 원인을 규명하여 대책을 마련하였고, 그 결과 올해에는 품질사고 안정화에 크게 이바지하고 있습니다. 이외에도 현장 여사원들이 중심이 되어 진행되는 품질분임조 활동들도 있으며, 공장이 주축이 되어 품질공로사원들에 대한 시상도 진행하고 있습니다.



▲ <사진 2> Qualcomm 고객으로부터 받은 감사패



▲ <표 1> KPI 품질 우수부서 사례



Q. 앰코코리아의 품질목표를 달성하기 위한 계획 및 향후 과제를 말씀해 주십시오.


A. 지난해 앰코코리아 품질의 가장 큰 고민은 고객의 품질온도와 우리 내부의 품질온도가 서로 달랐다는 것입니다. 따라서 고객이 원하는 수준의 품질을 달성하기 위해, 그간 앰코코리아 뿐 아니라 앰코 월드 와이드 전체가 한목소리로 품질정책을 실행해 왔습니다. 내년에도 전사적인 품질준수 정책을 중심으로 그 노력을 이어갈 예정입니다.


아울러 현장에 당부드리고 싶은 사항은, 올해 경영슬로건이 ‘Back to the Basic’, 즉 생산활동의 기본 중 기본이 바로 제품의 품질이니만큼 더욱더 품질에 대한 주인의식을 가져주셨으면 하는 것입니다. 치열한 경쟁상황 속에서도 우리가 기본적으로 할 일에 집중하면 결국 그것을 통해 경쟁력을 구축하게 될 것이고, 이는 비즈니스 증가와도 연계될 것이기 때문입니다. 더불어 지원부서들도 기본품질을 지키기 위해 지속적으로 노력해주시면 감사하겠습니다.


▲ <표 2> 앰코코리아의 품질정책

출처 : 앰코테크놀로지코리아 홈페이지



Posted by  Mr.반           

 


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앰코코리아는 하반기 신입사원 공개채용을 통해 선발된 신입사원 77명을 대상으로, 지난 8월 18일부터 25일까지 용인연수원에서 8일간 신입사원 입문교육을 시행했다. 특히 상반기에 이어 이번 하반기 신입사원 입문교육에서도 신입사원들이 직접 문제를 발견하고 해결해 나가는 방식의 참여형 프로그램을 확대했다.




 

 







입문교육 첫날, 입사 면접을 마치고 합격을 기원하며 떠났던 면접 대기장에 이제는 앰코코리아의 당당한 신입사원이 되어 다시 들어서게 되니 감회가 새로웠습니다.


긴장감이 감돌던 그곳에는 기대감과 설렘으로 가득 찬 동기들이 7박 8일의 신입사원 입문교육을 위해 모여 있었습니다. 저는 학창시절의 MT와는 전혀 다른 느낌과 각오를 하고, 아직은 낯선 동기들과 함께 버스에 올라 용인연수원을 향해 출발했습니다.


연수원에 도착해 입소식을 하고 본격적으로 시작된 연수 일정은 앞으로 우리가 열정과 젊음을 바칠 앰코의 역사와 문화에 대한 교육을 시작으로, 팀워크 강화를 위한 미니올림픽, 로봇대전, 조 대항 체육활동으로 이어지며 숨 가쁘게 진행되었습니다.


특히 조별로 진행된 다양한 활동을 통해서 ‘나’ 혼자의 성공과 실패가 아닌 ‘우리’의 성공과 실패에 대해 경험하고 배울 수 있었습니다. 리더가 되어 팀을 이끌어보기도 하고, 다른 조의 동기들과 치열한 경쟁 속에 1등과 꼴등을 모두 경험하며, 어떻게 하면 팀을 성공으로 이끌 수 있을지, 또 실패에 어떻게 대처하고 위기를 극복해 나갈 수 있을지에 대해 배울 수 있었고, 이러한 깨달음들이 앞으로의 회사 생활을 해나가는 데 있어 소중한 밑거름이 될 것으로 생각합니다.


처음에는 길게만 느껴졌던 7박 8일의 여정도 어느덧 막바지에 이르렀습니다. 입소식 때 우리의 모습과 지금 우리의 모습은 분명 많이 달라져 있음을 느낍니다. 신입사원으로서의 첫걸음을 무사히 마친 지금, 우리는 이전의 학생과 같던 자신에서 벗어나 패기와 열정, 꿈으로 가득 찬 당당한 앰코인의 모습일 것이라고 믿으며, 앞으로도 초심을 잃지 않고 지금의 마음가짐 그대로 이어가도록 하겠습니다.


신입사원 신지민






 

 



 

Posted by  Mr.반           




 


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 [이달의 KPI] BSC 알아보기 2편: 우리 회사의 전략수립부터 KPI 도출까지



1. 앰코코리아의 전략적 성과관리 시스템


우리 회사의 성과관리시스템인 APMS(앰코코리아 Performance Management System)는 매년 4분기에 ‘3년 단위의 중기전략방향’과 ‘1년 단위의 단기전략방향(경영목표)’을 수립하면서 시작된다. 전략방향(경영목표)이 도출되면 이와 연계하여 각 부서의 실행과제와 KPI를 선정한 후, 월 단위의 모니터링을 거쳐 연말에 1년간의 KPI 실적을 근거로 우수부서를 선정해 포상을 시행하는 절차로 마무리된다.



2. 상위전략에서 하위전략으로의 Cascading


먼저 중기와 단기 전략방향은 CEO의 경영방침과 회사의 내부, 외부 환경분석 결과를 바탕으로 임원전략회의를 통해 구체화한 후, CEO의 승인과정을 거쳐 확정된다. 수립된 전략방향 및 경영목표를 토대로 본부, 실, 공장에서는 각기 역할에 맞는 전략을 발굴하고, 본부, 실, 공장의 전략은 부문(팀) 단위로 전달된다. 각 부문(팀)은 상위전략을 Cascading1)하여 세부실행과제를 도출하고, 이에 대한 실행과정 및 결과를 표현하는 KPI를 함께 선정한다. APMS 주관부서는 부문(팀)별로 선정된 KPI에 대해 전략의 균형 여부와 목표의 적합성을 검토한 후, 부서별 협의 과정을 거쳐 확정한다.


1) Cascading (하위조직 연계)

Cascading은 상위조직의 전략목표와 KPI를 하위조직의 역할과 책임에 맞게 하향 전개하는 것으로, 전사의 전략을 하위조직에서 누락 없이 구체적인 연계성을 갖고 실행하도록 함으로써 일관성 있는 전략관리와 성과를 최적화할 수 있다.



3. 효과적인 KPI 선정은 경영목표 달성의 첫 단추


이렇게 수립된 KPI는 주관부서를 포함한 모든 해당 부서가 주기적으로 모니터링을 하면서 부서별 전략과 회사의 경영목표 달성을 위해 1년간 역량을 집중하게 된다. 따라서 경영목표의 성공적인 달성 여부는 각 부서의 구체적인 실행과제 도출과 품질 높은 KPI 수립에서 시작된다고 봐도 무방하다. 이제 곧 2015년도 경영목표 및 KPI 도출을 위한 프로세스가 시작된다. 회사의 경영목표 달성을 적극적으로 지원하고 개인의 업무가 전사목표와 효율적으로 연계될 수 있도록 전 사원의 관심이 필요한 시점이다.




[이달의 KPI] 인터뷰



“이번에는 물류부문에서 진행하고 있는 AEO를 ‘이달의 KPI’로 선정하여 AEO 인증이 의미하는 바가 무엇이며, 이를 통해 회사가 직간접적으로 받는 혜택, 그리고 AAA(트리플 A) 인증을 유지하기 위한 물류부문의 노력을 조망해 보았다.”



Q. AEO 인증에 대해 소개해 주십시오.



A. ‘AEO(Authorized Economic Operator)’란 관세청에서 법규준수, 내부통제시스템, 재무건전성, 안전관리의 공인된 기준에 따라 적정성 여부를 심사하여 공인된 ‘종합인증 우수업체’를 의미합니다. 세계관세기구(WCO)에서는 오래전부터 수출입 공급망 안전에 관한 논의를 지속해 오던 중, 2001년 발생한 미 9ㆍ11 테러를 계기로 무역안전을 위한 새로운 물류보안 제도와 규정을 시행하게 되었습니다. 이 국제규범의 핵심개념이 바로 AEO입니다. 세관 당국은 공인기준에 따라 AEO업체를 인증하며, AEO업체와 비AEO업체에 대해서는 차별적으로 위험관리를 하고 있습니다. 현재 미국, 일본, EU 등 주요 선진국이 도입하여 시행 중이고, 우리나라 또한 글로벌 환경변화에 발맞춰 2009년 4월부터 정식으로 AEO제도를 시행해 오고 있습니다. 국내에서는 삼성전자에 이어 앰코코리아가 두 번째로 AEO 인증을 획득하였습니다.


▲ <표 1> AEO의 역사

출처 : 한국 AEO진흥협회



Q. AEO 공인인증 기준과 절차는 어떻게 되는지 알려주시기 바랍니다.



A. AEO 공인기준은 크게 법규준수도, 내부통제시스템, 재무건전성, 안전관리의 4가지 분야로 구성되어 있습니다. 법규준수도는 신청인 및 신청기업의 법규위반 내용과 관세청에서 측정하는 법규준수도 평가에 포함되며, 적하목록 신고의 정정, 추가, 삭제 및 과태료 발생 등 신고정확도에 의한 감점사항과 관세협력도, 관세청 표창 등의 가점으로도 점수를 산정하고 있습니다. 내부통제시스템은 법규준수도를 향상시킬 수 있도록 업체가 자체적으로 구축하고 있는 체제로서, 이 또한 일정수준 이상이어야 합니다. 그리고 재무건전성은 업종별로 일정규모 이상의 실적을 유지해야 하고, 체납이 없어야 하며, 부채비율이 동종업계 평균의 200% 이내거나 투자적격 업체이어야 합니다. 마지막으로 안전관리는 거래업체, 운송수단 등 관리, 출입통제, 인사관리, 취급절차관리, 시설과 장비 관리, 정보기술 관리, 교육과 훈련의 총 8개 분야에서 각각 관세청장이 정한 수준 이상이어야 합니다.



▲ <표 2> AEO 인증 절차

출처 : 한국 AEO진흥협회


이처럼 까다로운 기준을 바탕으로 인증절차에 들어가야 하는데, 전반적인 AEO 공인절차는 상기 도표와 같습니다. 우선 업체가 신청서를 제출한 후 서류심사와 현장심사를 거쳐 업체의 공인기준 준수 여부를 확인한 후, 최종 종합인증 우수업체 심의위원회의 심의를 통해 공인하는 것으로 진행됩니다. 그 후 종합심사를 하여 공인기준의 유지 및 이행의 적정성에 대해 사후관리를 진행합니다.



Q. AEO 공인 인증의 필요성 및 혜택을 알려주십시오.



A. 앰코코리아도 고객들의 강력한 요구에 따라 AEO 인증을 획득해 왔으며, 이러한 요구를 충족시킴으로써 비즈니스를 강화할 수 있었습니다. AEO 공인의 일반적인 필요성은 다음과 같습니다. 우선 기업 측면에서는 경쟁력 강화, 비용 절감, 세관 혜택을 준다는 점이고, 정부 차원에서는 사회안전 도모, 교역 원활화에 이바지한다는 점입니다. 이뿐 아니라, 앰코코리아와 같은 AEO공인기업들은 신속통관, 각종 관세조사 원칙적 면제 등의 혜택을 누림으로써 수출경쟁력이 높아질 수 있습니다.



▲ <표 3> AEO 인증 혜택

출처 : 한국 AEO진흥협회


앰코코리아도 이러한 AEO AAA(트리플 A)의 혜택을 지속적으로 유지하기 위해 물류부문에서는 AEO AAA를 KPI로 선정하여 관리해 오고 있습니다. 특히 AAA 인증은 국내 497개 AEO인증 업체(2013년도 기준) 중 앰코코리아, 삼성전자, SK하이닉스, LG전자 등 10개 업체만 보유하고 있을 만큼 까다로운 인증이기 때문에, 유지하는 데에도 많은 노력이 수반되어야 합니다.


현재 앰코코리아의 AEO 인증은 2016년에 만기가 되므로 내년에 다시 종합심사를 받아야 합니다. AEO 인증 도입 초기에는 인증업체 수가 많지 않았지만, 국제 환경변화와 고객들의 요구로 현재는 신청업체가 급격히 증가한 만큼, 심사도 점점 더 까다로워지고 있습니다. 따라서 AEO 재인증은 물류부문뿐 아니라 다른 부서들의 도움이 반드시 필요한 작업이므로, 이 글을 통해 유관부서의 적극적인 협조를 당부드립니다.



▲ <사진> 수입과 수출 관련 AEO 인증서



Posted by  Mr.반           

 


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